Da Lehman Brothers gik konkurs den 15. september 2008, vidste Preben Sunke godt, at den var gal.

Den amerikanske bankkoncerns kollaps blev startskuddet på Finanskrisen, der senere fjernede tæppet under den danske landbrugssektor, hvor jordpriserne - rygraden i landmændenes økonomi - styrtede i grus.

Dengang var Preben Sunke Danish Crowns finansdirektør, og med krisen gik alvoren op for ham i forhold til hans position.

”Finanskrisen var et skelsættende øjeblik for Danish Crown, men også for mig. Det kan nemt lyde forkert, men vi som direktion havde et ansvar for at levere et resultat for over 10.000 andelshavere. Det var deres privatøkonomi, der afhang af, at vi fik rebet sejlene og fik selskabet igennem det uvejr,” siger Preben Sunke, der fredag har sidste arbejdsdag i Randers efter en 30-årig lang karriere i andelsselskabet.

Sammen med daværende adm. direktør Kjeld Johannesen fik Preben Sunke iværksat spareprogrammet DC Future, der skulle finde 1,3 mia. kr. i besparelser inde i koncernen.

Koncernen blev strømlinet, og det har også formet den nu afgående driftsdirektør i årene efter.

”Den forsigtighed har jeg nok holdt lidt længere på, end hvad krisen varede. Det er helt klart en konsekvens af det,” siger Preben Sunke grinende og fortsætter:

”Jeg har nok et ry for at passe lige lovligt meget på pengene og haft det sigte, at den situation skal vi ikke havne i igen. Det tror jeg godt, at du kan finde en enkelt, der mener.”

Da AgriWatch tirsdag møder Preben Sunke på Danish Crowns hovedkontor lidt uden for Randers, pakker han ting i kasser efter tre årtier hos slagterigiganten.

Selvom der er få dage tilbage, er kontoret langt fra rømmet. En stak af dokumenter troner stadig på skrivebordet, mens hylderne stadig indeholder rækker af mapper.

”Det er ligesom at rydde op inden en flytning derhjemme. Det, der skal bevares, skal flyttes til andres kontorer, og andet skal bare ud,” fortæller han.

Når fredagen er overstået, er det samtidig også slut for Preben Sunke, der i januar meddelte, at hans tid hos slagterikoncernen var ovre.

Talknuseren, der egentlig betegner sig selv som et storbymenneske, har tilbragt 30 år i Randers-virksomheden med flere ledende stillinger så som finansdirektør, driftsdirektør og næstkommanderende efter først Kjeld Johannesen og senere Jais Valeur.

Tre i kikkerten

Det var langt fra ventet, at Preben Sunke skulle tilbringe så mange år i Danish Crown. Han startede sin karriere i Danske Bank, hvor han tilbragte ti år som blandt andet valutadealer.

Som finansmand med speciale i valutaer havde Preben Sunke udset sig tre destinationer med en stor eksport og kæmpe valutaindtægter: Mærsk, MD Foods (nu Arla) og Tulip International.

”Det var blandt dem, jeg kiggede efter job, og så opstod muligheden med Tulip International. Det var ude af bankverden og København. Det var superspændende med den valutaeksponering, så det kunne være sjovt at sidde derovre i et par år,” siger Preben Sunke.

Selv kalder Preben Sunke det for umoderne at være på samme arbejdsplads i 30 år, men sådan føltes det ikke. Ansvarsområderne blev bredere, og titlerne blev udskiftet med en håndfuld år imellem.

I Tulip International var han finanschef samt produktionsdirektør, indtil han blev hentet over i moderkoncernen, hvor han også varetog rollen som finansdirektør og senest som driftsdirektør.

Det nye og det gamle

Gennem tiden har Preben Sunke fået jobtilbud, men han har aldrig for alvor overvejet at skifte væk fra slagterikoncernen.

Hans CV bugner af diverse lederstillinger i Danish Crown-regi, men ligesom de andre jobtilbud affejede han også hurtigt muligheden for at søge mod den absolutte topstilling i koncernen, da en åbning viste sig.

”Da Kjeld Johannesen gik på pension, var min første tanke, om jeg skulle gå efter posten som adm. direktør. På dag ét besluttede jeg mig for, at det skulle jeg ikke.”

Hvorfor ikke?

”Det var en erkendelse, at det var en rolle, som jeg ikke skulle have. Jeg har haft det rigtig godt med CFO-rollen. Jeg var ikke kandidat, og det gjorde så, at bestyrelsen kunne rekruttere Jais Valeur som ny topchef med en helt anden baggrund fra mejerisektoren, men som kendte andelssektoren fra Arla.”

Konstellationen mellem Valeur og Sunke var en succes, mener Preben Sunke, da de sammen kunne danne bro fra den kultur, som Kjeld Johannesen havde opbygget gennem en lang årrække, over til de mange tiltag og idéer, som Jais Valeur bragte med sig fra mejerisektoren.

”Relationen var god, for det var fra start afklaret, at jeg aldrig ville være en trussel over for ham (red. Jais Valeur),” siger Preben Sunke og fortsætter:

”Det er ikke givet, at sådanne transitioner lykkedes, men det har for mig været et perfekt skifte, hvor vi fik kulturen videre fra den gamle direktion og inspirationen fra den nye direktør.”

Pendulfart over Nordsøen

En af de hårdeste udfordringer, som tomandsdirektionen stod over for sammen var at vende resultatet i det britiske datterselskab Tulip Ltd.

Selskabet, der forarbejdede britisk svinekød kørte med dundrende underskud op til, at amerikanske Pilgrims Pride opkøbte datterselskabet for 2,4 mia. kr. i 2019.

Året op til husker Preben Sunke som en af de hårdeste perioder i sin tid i Danish Crown. Hver uge bød på flyveture frem og tilbage mellem Danmark og England for at vende forretningen, der endte med at koste koncernen 1,37 mia. kr. i perioden 2016-2018.

Da tingene så sværest ud, havde Danish Crown omkring 17 fabrikker fordelt i landet ifølge Preben Sunke. Udfordringen var ifølge direktøren forskellene i mentaliteten blandt engelske ansatte og mellemledere og de danske ditto.

”Hvis man skal pege på en ting, som vi ikke havde tilstrækkeligt fokus på, var det, at de ændringer, der skulle laves, skulle komme oppefra og ned. Der er én chef på broen i England, som skal dirigere hele orkestret. Der havde vi nok for mange af vores fabrikker og medarbejdere, som ikke fik de styresignaler i tide til, at vi kunne rette skuden op.”

Preben Sunke fortæller videre i maritime terminologier. Tulip Ltd var en synkende skude og situationen så alvorlig, at topledelsen måtte forholde sig til, om moderselskabet skulle sætte sig på ledelsen i det engelske datterselskab.

”Der nåede vi til den erkendelse af, at det havde vi ikke ressourcer til at gøre, uden at det ville gå unødigt hårdt ud over resten af forretningen. Hvis vi var hoppet over i den anden robåd for at få vandet ud af en synkende skude, så kunne den gode båd risikere at drifte væk, fordi den ikke ville være bemandet.”

Lå du vågen om natten over situationen?

”Nu har jeg aldrig haft problemer med at sove om natten, men situationen betød, at Jais og jeg var mere i England end i Danmark i mere end et år. Det var den fysisk hårdeste periode i min periode i Danish Crown, og vi brugte uforholdsmæssigt meget tid i landet.”

Gik det op for jer for sent?

”Når man først har truffet beslutningen, tænker man, at det ville man gerne have gjort for tre måneder siden, men man sidder og arbejder med at få tilstrækkelig information til, hvilken beslutning man gerne vil træffe. Der er ting, man altid ville ønske, man havde gjort tidligere.”

Pilgrims Pride overtog 12 fabrikker og ca. 6000 medarbejdere fra Tulip Ltd.

En god platform

Nedtrapningen i arbejdsbyrden begyndte allerede i 2020, da Preben Sunkes ansvarsområder blev delt op i to, hvortil Thomas Ahle blev finansdirektør, mens Preben Sunke blev driftsdirektør med fokus på bæredygtighedsområdet og samkøringen af hele koncernens driftsopbygning.

Beslutningen om at stoppe helt i slagterikoncernen og i stedet hellige sig en bestyrelseskarriere blev truffet hen over juleferien 2021.

”Jeg var fyldt 60 år og tog mig en sen midtvejsstatus om, hvad jeg nu skal bruge de næste 5-10 år på. Jeg er ikke klar til pension, men vil gerne drosle ned. Derfor blev det til denne løsning,” siger han og fortsætter:

”Uanset om det er planlagt, bliver det vemodigt at stoppe, men alt andet ville også være mærkeligt efter 30 år.”

Preben Sunke har set med, mens Danish Crown er blevet større og mere international, hvortil han har spillet en væsentlig rolle - først i sin tid i Tulip og senere i Danish Crown, og gennem hans tid er toplinjen vokset fra 40 til 60 mia. kr.

Danish Crowns videre rejse bliver det bæredygtighed, der bliver hovedtemaet, og der er den afgående driftsdirektør fortrøstningsfuld.

”Andelsselskaberne har fået en renæssance med en tæt forbundet værdikæde. På forretningsdelen bliver det vigtigt at stille skarpt på, hvordan man får de yngre forbrugere med, der kræver, at man tænker ind i den cirkulære økonomi og ikke bruger flere ressourcer, end der er på jorden.”

”Startskuddet på Langelinie Pavillonen i 2018 (Danish Crowns bæredygtighedskonference Meat2030, red.) synes jeg er et markant vendepunkt i vores bæredygtighedsrejse, og som vil bære os frem mod 2030. Det gav os en fantastisk platform. Danish Crown står et godt sted.”